Громадські організації у своєму розвитку проходять схожі етапи. Розуміння цієї динаміки дає можливість підготуватися та мʼякше проходити кризи, які є насправді природною частиною розвитку. Якими є ці етапи і які виклики несуть для організацій — розказує Наталя Трамбовецька, спікерка вебінару зі стратегування, що відбувся для учасників/ць проєкту «Коло впливу».
Наталя Трамбовецька — співзасновниця ГО «Інша Освіта», фасилітаторка з багаторічним досвідом супроводу громадських організацій у стратегуванні та організаційному розвитку, cертифікована коуч у Міжнародній федерації коучингу (ICF).
Огляд етапів організаційного розвитку
Стратегування — це складний та комплексний процес, що в умовах високої невизначеності вимагає креативності та адаптації підходів до конкретної ситуації. Разом з тим розуміння певних концепцій може допомогти структурувати знання про організацію та побачити, у якому напрямку шукати індивідуальні рішення.
Одним з підходів для розуміння процесів в організації є модель фаз розвитку, запропонована Фрідріхом Ґляслом і Бернгардом Лівегудом.
Маючи свої особливості, всі громадські організації проходять схожі етапи розвитку. Часто на початку стоїть невелика група однодумців, що дарує відчуття сімейності чи дружньої компанії. Це так звана фаза ініціативи або першопрохідців, що характеризується високою мотивацією, залученістю, швидким і неформальним прийняттям рішень. На таких ранніх етапах організація зазвичай дуже відкрита до експериментів і нових ідей.
Якщо організація не залишається на рівні неформального об’єднання, а планує розвиватися та зростати (що теж не завжди обов’язково), вона безперечно стикається з викликами: приходять нові люди, відрізняються бачення, можливі конфлікти та відчуття хаотичності.
Це означає, що організація готова перейти на фазу диференціації або раціональну фазу. Якщо криза минає успішно, з’являється ясність, відбувається розподіл функцій і ролей в команді, розвиваються політики та процедури щодо питань, які викликають напругу. Але також додається і більше бюрократії. Від об’єднання однодумців організація переходить до більш структурованого підходу, де можуть виникати певні ієрархії. Тому разом із полегшенням можуть створюватись і нові точки напруги та незадоволення.
Однак якщо організації вдається подолати це, наступає фаза інтеграції, де ніби поєднується найкраще з фаз ініціативи і диференціації. Збереження найкращих практик з обох попередніх етапів дозволяє проявляти більше гнучкості і самоорганізації, утворювати команди з різними функціями та працювати продуктивніше. На цій фазі теж є певні виклики: зосередженість організації на своїй діяльності, відчуття браку сенсів, обмежений вплив на зовнішнє середовище, конкуренція з іншими.
Вихід з цієї кризи поляшгає у більшій відкритості, адаптивності й взаємозвʼязках із зовнішнім середовищем. Відбувається перехід до мережевої взаємодії, партнерств, спільного створення та співпраці за межами організації — фази асоціації. Організація взаємодіє та об’єднується з іншими в секторі, демонструє більшу гнучкість і адаптивність до зовнішнього контексту та концентрується на зростанні позитивного впливу.
Питання для рефлексії
До якої фази зараз тяжіє ваша організація?
А що в українському громадському секторі?
Варто відзначити, як модель фаз розвитку організації адаптується до сучасного українського контексту.
Так, ознаки фази асоціації можуть траплятися на більш ранніх етапах розвитку, оскільки обʼєднання з іншими організаціями може бути стратегією виживання в умовах обмежених ресурсів. Тож доволі часто можна спостерігати у себе ознаки одразу декількох фаз. Разом з цим, якщо організація не не вирішила задачі попередніх етапів, то напруга може накопичуватися і вливати на ефективність діяльності. Тому можна перевірити себе за цими питаннями:
- Чи є чіткий розподіл функцій та ролей. Чи немає надмірної залежності від ключових осіб та чи є план Б, хто швидко перехоплює функції?
- Наскільки прозорими є процеси прийняття рішень?
- Чи створені необхідні політики та процедури? Якщо ні, першочергово варто зосередитися на процесах, де виникає напруга.
- Чи памʼятаємо ми, що нас обʼєднує? Спілкування всередині команди часто не є пріоритетом серед усіх інших нагальних потреб. Проте якщо напруга зростає, особлива увага внутрішній комунікації, пошук спільних сенсів та формування принципів взаємодії з оновленою командою не є втратою часу.
Криза фази ініціативи (актуально для організацій-початківців)
- Долучаються нові люди, які не поділяють радощів і труднощів перших днів.
- Надмірна залежність від ключових осіб.
- Хаос від відсутності структури та налагоджених процесів.
- Втрачається відчуття близькості та взаєморозуміння. У нашому воєнному контексті це ще й погіршується, адже не завжди вистачає часу послухати одне одного і ресурсу на емпатію, хоча це на будь-якій фазі розвитку організації актуально.
- Мотивація знижується, посилюються конфлікти.
Що робити?
- Чіткий розподіл функцій та ролей
- Прозорий процес прийняття рішень
- Політики та процедури для процесів, які викликають напругу
- Знайти речі, які можуть об’єднувати нову команду
- Приділяти більше часу неформальному спілкуванню
Криза фази диференціації
- Організації стають бюрократичними та менш гнучкими.
- Люди зациклюються своїй сфері відповідальності, знижується креативність.
- Зростає напруга через ієрархію прийняття рішень.
- Команда може оскаржувати або порушувати правила; виникає прихований опір, знижується мотивація і продуктивність.
- Конфлікти через брак відкритої комунікації.
Що робити?
- Поєднати найкращі риси фази ініціативи та диференціації.
- Приділяти увагу комунікації, спільним цілям та організаційній культурі.
- Забезпечити більше автономності на рівні команд.
- Залучати до спільної розробки/ актуалізації стратегії.
Кризи — невід’ємна частина розвитку. Проте якщо організація на якомусь етапі не може повністю розв’язати свої проблеми, це уповільнює її перехід на нову фазу.
Підходи до планування стратегії в умовах невизначеності
Класичний підхід до стратегії передбачає рух згори вниз: коли є візія, місія, стратегічна ціль, плани дій. Це підхід ієрархічної піраміди, де вищі рівні впливають на нижчі. Він досі актуальний, особливо в секторах, де не відбувається великих змін і є можливість планувати на роки вперед.
Однак зокрема в громадському секторі нестабільність зовнішніх факторів, фінансування та поява нових викликів створюють турбулентне середовище, в якому класичний підхід до стратегування може бути недієвим. Альтернативою є орієнтована на можливості модель стратегування.
Бути орієнтованими на можливості означає мати гнучку стратегію, яка дозволяє використовувати нагоди, що з’являються: реагувати на грантові конкурси, починати нові кооперації тощо. Важливо мати чіткий стратегічний намір, тобто відповідь на питання «на яку суспільну зміну ми працюємо?». Але при цьому не намагатися розробити дуже детальний план реалізації стратегії, а радше зосередитися на сферах розвитку організації — «будівельних майданчиках». Це можуть бути як сфери, у яких організація вже має сильні результати і які здатні стати ресурсом для нових можливостей у майбутньому, так і напрями, які потребують посилення, аби організація залишалася стійкою та дієвою.
Питання для рефлексії
Які є «будівельні майданчики» для вашої організації?
Будівельні майданчики можуть передбачати розвиток конкретних компетенцій команди і бути частиною організаційного розвитку. Вони можуть стосуватися напрацювання конкретних партнерств, розвитку спільноти, розробки концепцій програм та інших сфер, що відповідають стратегічним напрямам і дозволять організації швидко зреагувати на потрібні можливості.
Окремим питанням, яке постає перед нашими організаціями при стратегуванні: як поєднати в одній стратегії основні напрями діяльності і ті, що зародилися у відповідь на воєнні виклики. Стандартна, але радше теоретична, відповідь — потрібно обрати свій фокус і відмовитися від всього іншого. У реальності, на жаль, може не бути кому підхопити діяльність, спрямовану на відповідь на нагальні виклики. Крім того, несподівані зміни у команді або зовнішній підтримці не дозволяють триматися обраного стратегічного вектору.
У такому випадку можна комбінувати різні підходи до стратегування для різних напрямків діяльності. Наприклад, є основний стратегічний напрям, де організація бачить свою ключову зміну і може ставити стратегічні цілі на декілька років вперед. Є напрям, що також вкладається у стратегію, але поки немає ресурсів на його реалізацію, і тоді можна рухатися за принципом розбудови будівельних майданчиків. І є напрям, де немає стратегічної амбіції, але організація поки не має можливості від нього відмовитися. Тоді важливо визначити, до настання яких умов організація продовжує цю діяльність.
У такому аналізі може допомогти концепція «кінцевої гри», яка описана у статті What’s Your Endgame? І хоча стаття опирається першочергово на досвід неурядового сектору США, сама ідея кінцевої гри може бути корисна при розробці стратегії. Нижче подані основні ідеї в адаптованому форматі.
End Game громадських організацій
Отже, кінцева гра (англ. end game) — це специфічна роль, яку некомерційна організація має намір відігравати в загальному вирішенні соціальної проблеми після того, як вона довела свою ефективність. Коли ключові дії чи програми організації приносять помітний результат, постає питання: що далі? Як збільшити свій вплив? Існує кілька варіантів розвитку подій.
Відкрите джерело / тиражування. Організація створює й доводить ефективність певного підходу (моделі, програми, методики), але самостійно не масштабує свою діяльність. Замість цього вона робить знання доступними для використання іншими — ділиться інструментами, досвідом, тренінгами. Тут важливе управління знаннями: документація, відкриті матеріали, навчальні програми, консалтинг.
Приклади:
- Civil Society Toolbox — онлайн-платформа з інструментами для ГО, якою можуть користуватися будь-які організації.
- Wikimedia Україна (зокрема Wiki Loves Monuments) — розробка відкритих форматів і конкурсів, які можуть самостійно проводити різні спільноти.
Державна адаптація. ГО запускає модель, доводить її дієвість і далі адвокує її інтеграцію в політики чи державні програми. Після цього організація може залишитися радником, моніторинговим гравцем або фокусуватися на нових викликах.
Приклад:
- ProZorro почалось як громадська ініціатива, нині — державна система закупівель.
Комерційна адаптація. ГО створює продукт чи сервіс, що може бути інтегрований у бізнес-модель комерційних компаній. Тут важливо зрозуміти, чи відповідає продукт профілю прибутковості й ризику приватного сектору.
Приклади:
- Veterano Brownie / Veterano Pizza — соціальне підприємництво, яке виникло з ветеранського середовища, частково спирається на ГО, але масштабування відбувається як бізнес.
- Освітні продукти EdCamp Ukraine — окремі формати навчань адаптуються й для корпоративного сектору.
Виконання місії. Організація має конкретну, реально досяжну мету й працює до її виконання. У цьому сценарії «кінцева точка» — повне розв’язання проблеми, заради якої створили ГО. Після цього може залишитися мінімальна діяльність, організація взагалі завершує роботу або повністю перекваліфіковується використовуючи наявні ресурси.
Приклади:
- Коаліції та обʼєднання з конкретною метою.
- The March of Dimes — організація, першочергово заснована для боротьби з поліомієлітом, займалася програмами допомоги пацієнтам й пошуком вакцини.
Сталі послуги. ГО надає послуги чи вирішує потребу, яку ні бізнес, ні держава не можуть або не хочуть задовольнити. Це довготривала роль: організація стає постійним гравцем, що закриває «білі плями» у соціальних послугах.
Приклади:
- Карітас Україна — соціальні послуги для вразливих груп, які держава не встигає/не може покрити.
- 100 відсотків життя — масштабування через регіональні представництва та медичні центри
Питання для рефлексії
Яким ви бачите подальше розширення впливу для своєї організації?
Масштабування — не єдиний спосіб збільшення свого впливу. У стратегуванні не існує єдиного рецепта успіху. Те, що стає ефективним для одних, може не працювати для інших.
Завдання кожної організації — пробувати різні підходи, тестувати інструменти й поступово знаходити власний шлях. Жодна стратегія не працює на папері — вона оживає лише тоді, коли стає частиною щоденних рішень команди.
— Навчальна програма для локальних і регіональних ОГС є частиною проєкту «Коло впливу», що реалізується громадською організацією «Стратегії і технології ефективного партнерства» за підтримки National Endowment for Democracy. Провайдером навчальної програми є тренерська група «Інша Освіта».